Энциклопедия производственного менеджера

Методы стратегического портфельного анализа

Типология стратегии позволяет производить анализ потенциальных изделий в контексте поведения потребителей и конкурентов. В рамках стратегического управления, маркетинга и других дисциплин разработано множество способов, которые позволяют произвести диагностику продуктов и рынков фирмы главным образом под углом «выигранных» и «проигранных» областей. Особого внимания заслуживают стратегические портфельные анализы. Они являются своеобразной «поддержкой» анализа среды, отрасли, стратегических групп и стратегических вариантов фирмы, как гидроусилитель в системе рулевого управления автомобилем он не заменяет движений водителя, а только облегчает их. Методы портфельного анализа помогают систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы (продуктов, отделов) в окружении, но не заменяют процесса формулирования исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.

Методы стратегического анализа - это типовые инструменты консультантов по организационным вопросам. Они позволяют произвести достаточно простую, но эффективную оценку конкурентоспособности отдельных продуктов/услуг. Исходной точкой анализа является положение, согласно которому фирму можно рассматривать как совокупность единиц бизнеса или продуктов на разных рынках. Мы оцениваем привлекательность продуктов, их конкурентоспособность, возможности увеличения объема реализации и способность генерировать прибыль. Таким образом, для каждого продукта/рынка можно создать свою, отдельную концепцию деятельности и развития. Одновременно ситуация продуктов фирмы оценивается под углом их потребностей в инвестициях, перспектив и конкуренции. Благодаря этому можно создать не только общую стратегию, но и ясно определить механизм распределения ресурсов и контроля эффективности деятельности. Из многих методов стратегического портфельного анализа внимания заслуживают четыре, разработанных известными консалтинговыми фирмами Boston Consulting Group, GE and McKinley Co., Arthur D. Little Inc., а также Maracjn Associates. 

Матрица стратегического анализа Boston Consulting Group 

Пожалуй, самый известный метод стратегического анализа продуктов фирмы, т.н. матрица BCG (БКГ - бостонской консалтинговой группы) основана на просто невероятно простом положении о том, что способность линии продуктов  генерировать прибыль фирмы зависит от темпа роста данного рынка, а также от участия данного продукта в рынке. Таким образом возникли четыре категории продуктов, образно названные звездами, дойными коровами, знаками вопроса и собаками и показанные на рисунке: 

Матрица роста/участия в рынке (по Boston Consulting Group) 

 

Относительное участие в рынке

большое

малое

Темпы роста

Рынка

Высокие

 

Звезды

 

Знаки вопроса

Низкие

 

Дойные коровы

 

Собаки

  

Расчетная формула темпов роста рынка проста 

Темп роста рынка, % =

                        объем реализации рынка в текущем году – объем реализации прошлого года

                   = ------------------------------------------------------------------------------------------------------

                                                             объем реализации прошлого года

Возникает вопрос, какие темпы роста рынка можно считать высокими, а какие низкими. Существует несколько возможностей выбора критериев. Основным является темп роста национального дохода, вторым критерием – темп роста промышленного производства, и третьим может быть просто ожидание менеджеров. В любом случае темпы роста высоки если они превышают темпы роста национального дохода, промышленного производства, ожидания менеджеров и т.п. 

                                                 объем реализации

Участие в рынке, % = -------------------------------------------------

                                      объем реализации лидера рынка

 

Большой долей в рынке считается объем реализации на уровне объема реализации лидера.

Каждое изделие фирмы оценивается таким образом, и для каждого из них предлагается отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:

  1. стремление к увеличению участи в рынке;
  2. сохранение доли участия в рынке;
  3. «сбор урожая», т.е. эксплуатация рынка с подготовкой варианта по выходу из него;
  4. отказ от рынка. 

Связь между статусом продуктов и предлагаемыми концепциями деятельности показывает таблица:

Основные концепции стратегической деятельности и условия их применения (согласно BCG) 

    

       Перемен-

                  Ная

 

 Статус

 продуктов     

 

Рыночная ориента-  ция

 

Рентабель- ность

 

Необходимые

инвести-

ции

Способность создания пос- туплений/лик- видности наличных

(net cachflow)

 

ЗВЕЗДЫ

Сохрани или увеличивай участие в рынке

 высокая

 существенные

 Нулевая или отрицательная

ДОЙНЫЕ   КОРОВЫ

Сохрани участие в рынке

высокая

 небольшие

 Определенно положительная

 

ЗНАКИ    ВОПРОСА

Увеличивай

участие в рынке

 Нулевая или  отрицательная

Значительные

 Определенно отрицательная

Извлеки пользу и от- кажись от рынка

 Низкая или отрицательная

Небольшие или нулевые

 Положительная

 СОБАКИ

Извлеки пользу и откажись от рынка

Невысокая или отрицательная

Небольшие или нулевые

 Положительная

 

Основным достоинством анализа БКГ являются простота и убедительность. Но это не должно вводить в заблуждение, потому что по-настоящему разумное применение этого метода требует точных определений, точной оценки позиции продуктов/услуг фирмы и темпов роста рынка, а также отсутствия связей между величиной продажи (реализации) отдельных продуктов/услуг и их рынками.  Определения (как дефиниции) рынка и продукта далеко не столь очевидны. Например, позволим ли мы себе определить рынок как сегмент, обслуживаемый организацией и конкурентами из ее стратегической группы, или как рынок обслуживаемый всеми фирмами отрасли?  Как определить продукты – относятся ли джемы ХХХ к категории джемов или просто к какому-то «мазилу», конкурирующему с творогом, плавленым сырком или с колбасой и т.д. за место на бутербродах.

Подобные проблемы могут возникнуть при попытках анализа зависимостей в матрице, и если мы не умеем точно определить первого и второго, то матрица БКГ останется не более чем удобным  диагностическим инструментом, который может показать нам, где мы примерно находимся и каковы наши стратегические шансы и опасности2.

Анализ типа БКГ особенно удобен, когда фирма имеет относительно немного хорошо определенных продуктов и должна сделать трудный для себя выбор относительно своего профиля и конкурентоспособности на традиционных рынках, чтобы сохранить положительный уровень финансовых потоков, потому что если внимательно присмотреться к анализу БКГ, то можно заметить, что он сконструирован и как инструмент финансового анализа. Ось темпа роста рынка является аппроксимацией финансовых поступлений – чем быстрее растет рынок, тем быстрее растут объем реализации, необходимые финансовые инвестиции, и тем быстрее будут поступать деньги. Ось участия в рынке является приближением поступлений – чем больше участие фирмы в рынке, тем больше (при средних условиях) и стабильнее денежные поступления. Именно поэтому так важен продукт «дойная корова» - для него характерны положительные денежные поступления, тогда как «звезды» тоже обеспечивают высокие поступления, но в то же время и потребность в капитале у них высокая и постоянно увеличивающаяся.

Матрица БКГ претерпела множество мутаций и расширений. Например, Дракер предложил следующую живописную и широкую классификацию основных типов изделий:

  1. нынешние кормильцы – изделия с незначительными возможностями развития, но генерирующие существенную часть поступлений от реализации;
  2. будущие кормильцы – изделия с большим будущим, с рентабельным сбытом и признанием клиентов;
  3. специальные рентабельные изделия – продаваемые на отдельном рынке сбыта, не обременяющие ресурсы фирмы  и дающие высокий доход;
  4. изделия с будущим – которые будут иметь хороший сбыт, если им отвести достаточно ресурсов;
  5. неудачные изделия – изделия, затраты на которые превышают получаемые от их продажи доходы, не пользующиеся признанием клиентов; их не имеет смысла ни улучшать, ни развивать;
  6. бывшие кормильцы – не принимают большого участия в рынке, удерживаются только благодаря интенсивной рекламе и снижению цен;
  7. изделия которые можно спасти – хорошо продаются, имеют достаточный потенциал развития, занимают ведущую позицию на рынке, но имеют один недостаток, который можно определить и устранить;
  8. ненужные специальные изделия – разновидность основного изделия, которая приносит больше хлопот чем доходов;
  9. необоснованные специальные изделия – не выполняют экономической функции на рынке; лишившиеся значения варианты одного из основных изделий;
  10.  изделия удовлетворяющие тщеславие руководства – изделия, с которыми руководство связано эмоционально и пророчит им успех, хотя они откровенно неудачны;
  11.  «Золушки» или «спящие красавицы» - изделия, имеющие шансы на успех, но фирма их держит «в черном теле», т.е. не выделяет необходимые ресурсы. 

В половине восьмидесятых годов Бостонская Консалтинговая Группа предложила новую матрицу, проектно-диагностическую, основанную на концепции стратегического преимущества. Матрица двумерная. Первое измерение – это число возможных способов конкурирования. Оценка состояния фирмы и отрасли носит качественный характер и должна приводить к одному из выводов: или специфика отрасли благоприятствует различным методам конкурирования, и тогда можно создать уникальную позицию в рамках данной отрасли, или возможностей создания стратегического преимущества немного. Второе измерение матрицы это оценка текущего стратегического преимущества фирмы. эта оценка также имеет качественный характер; она зависит от ситуации данной фирмы на фоне других, а также от высоты барьеров вхождения на данный рынок.

«Пересечение» двух этих измерений (возможности конкурирования и величины стратегического преимущества над конкурентами) определяет, по мнению консультантов БКГ, направление оптимальной стратегии фирмы (см. рисунок). 

Проектно-диагностическая матрица BCG 

 

Стратегическое преимущество перед конкурентом

незначительное

существенное

Возможност создания преимущества

много

 

Сегментация,

дифференцирование

 

Специализация

  Мало

 

Стратегический пат

 

Масштабы      деятельности

  

  1. Масштаб деятельности: необходимо стремиться к доминированию в области низких затрат и/или объема продаж. Основным инструментом является традиционная экономия масштаба и области деятельности.
  2. Специализация: следует стремиться к завоеванию сегмента рынка  (рыночная ниша), либо к дифференцированию (уникальности) при отборе продукта на широком рынке.
  3. Сегментация, дифференцирование: множество способов конкурирования: следует разработать стратегию, основываясь на уникальных, сильных сторонах фирмы и на умении ее кадров.
  4. Стратегический пат: стратегия направлена на выживание, снижение затрат, максимизацию производительности. 

Матрица Дженерал Электрик 

В матрице, разработанной Дженерал Электрик совместно с консалтинговой группой McKinsey & Co., предметом анализа является стратегическая единица бизнеса (СЕБ) с хорошо определенными продуктами, для которой можно установить совершенно ясные цели. Метод основан на предпосылке, что при решении вопроса о создании стратегии должно быть проведено системное рассмотрение двух факторов. Первый из них это привлекательность окружения (отрасли), в котором действует СЕБ. Второй фактор – это сила самой СЕБ, т.е. ее способности достигать конкурентного преимущества в данной отрасли. Анализируя одновременно оба эти элемента, можно произвести перспективный диагноз и принять решение о развитии, как показано на рис. 

Матрица стратегического портфельного анализа ДЭ 

 

Привлекательность окружения (отрасли)

высокая

средняя

малая

Сила стратеги-ческого подразде-ления бизнеса

большая

Инвестирование и рост: поиск способа доминирования на рынке

Селективный рост:оцен-ка возможности сегмен-тации рынка;

попытка инвестирования в наиболее перспектив-ные сегменты

Селективный анализ ва- риантов: сохранение минимального уровня инвестиций;

максимизация потоков

умеренная

Селективный рост: идентификация слабостей фирмы; использование сильных сторон; поиск возможности лидерства в выбранном сегменте

Селективный анализ вариантов: специализация; селективные инвестиции;              

сегментация рынка

Максимизация прибыли: минимальные инвестиции;

ограничение объема выпуска и отказ от участия в рынке

слабая

Селективный анализ вариантов: специализация в нишах рынка; анализ возможностей выкупа фирм со значительным стратеги-ческим преимуществ.

Максимизация прибыли: подготовка к отказу от участия в рынке;         

Сорвать куш во вррмя «уборки урожая» и отказ от участия в рынке

 

Матрица ДЭ была, наверное, первым методом портфельного анализа, который был тесно увязывал анализ окружения (потенциальных шансов, опасности, тенденций) с анализом сильных и слабых сторон фирмы в рамках данной отрасли. эта матрица может быть использована  различными способами. Наиболее часто она применяется для анализа стратегической рентабельности инвестирования в определенную СЕБ. Проводить такой анализ качественным, упрощенным способом относительно легко для любой фирмы.           

Исходным пунктом анализа является постановка вопроса о привлекательности отрасли. Идеальным инструментом при этом является модель пяти сил М.Портера. Единственной проблемой  является сведение оценки привлекательности к балльной оценке по шкале, например, с 1 до 9 пункта (например, 1-3 – малопривлекательна; 4-6 – достаточно привлекательна; 7-9 – очень привлекательна). Если нет желания использовать модель Портера, можно путем обсуждения выбрать несколько переменных, которые признаем ключевыми (например, размер рынка, темпы роста и уровень конкуренции), оценить их состояние на основе доступных данных и вычислить совокупную оценку привлекательности отрасли.

Оценка силы СЕБ производится аналогично оценке конкурентного преимущества фирмы, например, с помощью модели SWOT. Выбираем те переменные, которые, по нашему мнению, определяют сильные стороны единицы (например, участие в рынке, репутацию, прибыльность, технологию и т.п.). затем оцениваем их состояние по сравнению с основными конкурентами и стараемся выяснить, находится ли СЕБ в состоянии равновесия, имеет ли преимущество, насколько слаба ее позиция.

Анализ ДЭ подсказывает три общих направления разработки рыночно-продуктовой стратегии. Первое из них – это агрессивное инвестирование и достижение доминирующего положения на привлекательном рынке, где СЕБ уже имеет сильные позиции. Второй – это медленный или быстрый уход (с максимальным использованием всех выгодных шансов) с непривлекательного рынка, на котором СЕБ имеет слабые позиции. И третье направление – это выборочный рост, концентрация на выбранных продуктах и сегментах, ограниченные инвестиции. Оно может быть интересным при неясных ситуациях, когда СЕБ сильна, но рынок малообещающ, или рынок привлекательный, но СЕБ имеет на нем слабые позиции. 

Портфельная матрица отдельных продуктов концерна Quaker Oats  

Портфельная матрица Quaker Oats

Некоторые фирмы пытаются разработать свои собственные варианты этой очень популярной матрицы. Одним из наиболее интересных случаев является простая категоризация, используемая крупным американским концерном Quaker Oats (см. рисунок). Quaker Oats производит продукты питания – хлопья, пирожные, сиропы, кофе, охлаждающие напитки, в том числе и известный Gatorade. Применяемая этим концерном видоизмененная матрица ДЭ предлагает пять стратегий. Первая из них это агрессивный рост (касается, например, Gatorade и рисовых пирожных). Вторая – это защита рынка, типичная оборонительная стратегия возведения барьеров вхождения и сохранения лояльности клиентов (касается, например, сиропов). Третья стратегия это селективное расширение участия посредством концентрации на рыночных нишах (например, хлопья к завтраку). Четвретая категория стратегии это области развития (касается, например, блинчиков, производимых для сети баров Макдональдса, или мороженых булочек). Это область привлекательного рынка, в которой фирма делает еще только первые шаги, и главной проблемой является то, что здесь нужны большие (и рискованные!) инвестиции. Но иногда у фирмы просто нет выбора, когда конкретный потребитель многих других  ее продуктов (например, Макдональд) требует от нее совершенно определенных движений. Пятая категория типичный откат или реструктуризация из-за снижающейся привлекательности рынка (например, кофе, соков).

Матрица Артура Д.Литла (Arthur D.Little) 

Матрица Артура Д.Литла является развитием матрицы ДЭ. В ней вместо привлекательности окружения отрасли в качестве ключевой переменной рассматривается цикл жизни отрасли (сектора) -см. рисунок. Рациональность этой идеи обусловлена тем обстоятельством, что фаза жизненного цикла отрасли является важной для ключевых факторов успеха фирмы, инвестиционных требований с целью обеспечения конкурентной позиции, общей доходности и финансовых потоков.  Проще говоря, логику отрасли можно представить в крайних моментах жизненного цикла. В раннем периоде жизни (вскоре после возникновения)  отрасль характеризуется очень быстрым ростом, быстро растущим числом конкурентов (множество входов в отрасль), постоянно изменяющейся долей участия в рынке, высокими темпами всякого рода инноваций, и вообще большой и трудной для оценки переменчивостью. Отрасли в период заката отличаются снижением или стабилизацией спроса, олигополистической структурой нескольких конкурентов со стабильным участием в рынке, низкой изменчивостью и инновационностью. Логика конкуренции в обоих этих случаях будет различной, как и эффективность конкретных стратегий. 

Стратегическая матрица Артура Литтла (Arthur Little) 

Фазы жизненного цикла отрасли (сектора)

Стратегическая матрица Артура Литтла

А – ЕСТЕСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ    B – СЕЛЕКТИВНОЕ РАЗВИТИЕ     C– ПОПЫТКА  ВОЗРОЖ-

      ДЕНИЯ/РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ     D – ОТКАЗ 

На основании своей портфельной матрицы Артур Д.Литл рекомендует четыре основных направления деятельности: естественное развитие, селективное развитие, реструктуризацию и отказ. Естественное развитие, инвестирование и поиск путей к достижению доминирующей позиции имеет смысл, когда отрасль является привлекательной (это ранняя и следующая за ней фазы) и/или СЕБ имеет отчетливое рыночное преимущество. Селективное развитие означает быстрое создание рыночной ниши, если позиция фирмы слаба, или стареет отрасль. Реструктуризация является попыткой спасти ситуацию слабой фирмы посредством уменьшения числа продуктов вообще или новых продуктом, с помощью снижения затрат. И, наконец, отказ связан с невозможностью улучшения очень слабой позиции фирмы независимо от фазы жизненного цикла отрасли.

Второй аспект, характеризующий эту матрицу, это степень ее операционной подробности. В оригинальной версии очень тщательно выделяют переменные, на основании которых следует оценивать фазу жизненного цикла отрасли, как и переменные для оценки конкурентной позиции фирмы. Затем описываются около 24 программ действия, которые распределяются по основным направлениям деятельности. В результате этого получаются своеобразные рецепты. Так, например, если  фирма создает рыночную нишу, то она должна (а) интегрироваться вперед и назад; (б) развивать и врастать в ограниченный рынок; (в) рационализировать свои линии продуктов. 

Матрица Marakon Associates 

Матрица рентабельности бизнеса (profitability matrix), разработанная Marakon Associates, инструмент сам по себе принципиально несложный, но требующий применения сложного аппарата из области финансового анализа. Тем не менее, есть смысл представить ее Читателю, поскольку она позволяет принимать относительно точные решения по развитию, сохранению существующего уровня деятельности фирмы, или касательно отказа от этой деятельности (это может быть производственная линия, часть фирмы или даже вся фирма, например, о.о.о., в котором мы имеем пай).

Поэтому начнем с разъяснения нескольких основных понятий. 

1) ROE (return of equity) или норма возврата вложенного капитала – это отношение прибыли (после отчисления налогов) к капиталу, вложенному нами в данный вид хозяйственной деятельности.

2) Ke (cost of  equity capital) – стоимость капитала, которая, проще говоря, выражает желаемую норму возврата вложенного капитала. Расчет Ке в рыночных условиях производится с помощью выражения 

Ke = BSZ + PR,    

     где   

BSZ – безопасная норма возврата  (risk-free rate); обычно это норма возврата, которую можно получить при вложении в облигации государственного займа;

PR – премия за риск (risk premium), обычно это средняя норма возврата, которую можно получить, вкладывая средства на бирже.

3) GR   (growth rate) – темп роста рынка. 

Основная версия матрицы рентабельности показывает зависимость между нормой возврата ROE и темпом роста рынка, а также учитывает два существенных ограничения. Ограничение, накладываемое на ROE делит хозяйственную деятельность на два типа. Первый тип деятельности, при котором ROE больше Ке, или прибыль на вложенный капитал больше стоимости каптала (т.е. мы получаем реальные, а не бухгалтерские прибыли). Второй тип – это ситуация диаметрально противоположная – капитал нам обходится дороже, чем размер получаемой нами прибыли.

Ограничения, накладываемые на параметр роста рынка, делят виды деятельности на те, участие которых в рынке растет быстрее, чем растет сам рынок (т.е. их доля в рынке не-прерывно возрастает), а также на те, которые относительно утрачивают долю участия в рынке. Проводимая в матрице диагональ, помимо прочего, позволяет отделить такой тип деятельности, который генерирует деньги (cash generator), от того, который адсорбирует деньги. Рассмотрим внимательнее модель такой матрицы на рисунке. 

Матрица окупаемости хозяйственной деятельности 

Матрица окупаемости хозяйственной деятельности

Эта матрица наиболее полно иллюстрирует зависимости между денежными потоками, участием в рынке и рентабельностью продуктов. На ее основании можно проводить моделирование агрессивного увеличения участия в рынке (например, дренаж ресурсов фирмы и отрицательные денежные потоки), а также агрессивного увеличения денежных потоков, или уменьшения стоимости капитала.

Выше диагонали размещаются продукты, генерирующие (нетто) доход, а ниже – те, которые «проедают» ресурсы. Тщательный диагноз должен привести к исключению нерентабельных изделий, если только мы здесь не имеем дела  с исключительным случаем. Можно сознательно пойти на сохранение выпуска нерентабельных изделий, если

  • инвестируем в будущее развития изделия и рассматриваем его отрицательную рентабельность, как временное явление;
  • затраты (технические, экономические, общественные, ликвидационные  и т.п.) отказа от изделия выше, чем затраты на продолжение его выпуска;
  • изделие является элементом системы изделий или системы дистрибуции и обеспечивают высокую рентабельность в других областях. 

Заключение 

Все стратегические портфельные методы имеют некоторые общие элементы. Во-первых, во всех методах производится декомпозиция  всей фирмы на четко определенные единицы бизнеса (отделы, продукты или группы продуктов), а также просто и однозначно (графически) характеризуется текущая конкурентная позиция этих единиц в окружении. Можно также выстроить динамическую картину портфеля продуктов, разработав несколько таких матриц, отражающих их будущую, нынешнюю и прошлую позицию.

Во-вторых, классические матрицы дают два измерения. Одно относится к окружению, которое типичная фирма может контролировать лишь в незначительной степени, а второе – позиции на данном рынке фирмы конкурента, на которую фирма может активно воздействовать.

В-третьих, оценка позиции продукта или фирмы в конкретной ситуации отрасли упрощает принятие стратегических решений, определяющих их судьбу. Все матрицы, ДЭ, БКГ, Артура Д.Литла, Marakon Associates подсказывают определенные естественные направления деятельности, в частности в экстремально выгодных или невыгодных для фирмы ситуациях. С этими направлениями деятельности связаны инвестиционные решения, и поэтому матрицы часто использовались для выяснения способа размещения ресурсов. Например, для произвольного регионального банка в Польше можно составить матрицу ДЭ, показывающую позицию его отделений в их окружении. Такая графическая картина позиции отделений позволила бы руководству банка (1) оценить целесообразность инвестиционных предложений, подаваемых отделениями; (2) размещать ресурсы концентрированным и однозначным способом, а также (3) возможно, принять решение о закрытии тех отделений, позиция которых очень слаба, а окружение экономически мало привлекательно.

Но портфельные модели имеют и свои недостатки, которые легко критиковать, как и стратегические типологии. Чрезмерное увлечение ими в семидесятых и восьмидесятых годах привело к тому, что стратегические анализы часто превращались в механическое заполнение рубрик. Двумерное графическое представление очень сильно упрощало действительную конкурентную ситуацию. Кроме того, матрицы зачастую использовались статическим способом – только для отображения ситуации здесь и сейчас, хотя принимаемые на основании их решения должны были носить перспективный характер и касались, в основном, будущего фирмы.

Конечно, можно и нужно критиковать методы портфельного анализа. Но, однако, следует помнить, что матрицы упрощают реальную картину. Здесь, как и при игре на музыкальных инструментах, красота звучания во многом зависит от мастерства исполнителя. Разумно используемые матрицы являются необходимым инструментом, упрощающим процесс разработки стратегии. Самый лучший результат они дают, когда используются совместно. Каждая из них в отдельности является довольно грубым упрощением действительности, но вместе они дают многомерную картину рынка, отрасли, фирмы, ресурсов (в основном, финансовых), позволяющую оценить реализуемую в настоящем времени стратегию и выбрать будущие направления деятельности. Следует постоянно помнить, что матрицы (а это касается и всех методов стратегического анализа) являются только способом как-то упорядочить ход мышления, но не заменить его. 

Смотрите также: Методы принятия управленческих решений.



UP-PRO в сетях