Энциклопедия производственного менеджера
Центры финансовой ответственности (ЦФО)
Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.
Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:
- затраты,
- выручка (доходы),
- валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
- прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
- RОI (вложенный капитал прибыль ).
Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:
- центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
- центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
- центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты),
- центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты),
- центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал).
Финансовая структуризация компании (создание ЦФО)
Выгоды:
- достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»)
- стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности)
- развитие «рыночных отношений» внутри компании
- наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера
- расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых)
- повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях
- возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,)
- повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО)
Сложности:
- необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно)
- конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен
- принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента
- отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн),
- сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности
- сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой
- увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета
- появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО
Термин по теме: Управленческий учет затрат.
