Энциклопедия производственного менеджера

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

  • затраты,
  • выручка (доходы),
  • валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
  • прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
  • RОI (вложенный капитал прибыль ).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

  • центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
  • центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
  • центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты),
  • центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты),
  • центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО) 

Выгоды:

  • достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»)
  • стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности)
  • развитие «рыночных отношений» внутри компании
  • наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера
  • расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых)
  • повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях
  • возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,)
  • повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО)

Сложности:

  • необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно)
  • конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен
  • принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента
  • отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн),
  • сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности
  • сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой
  • увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета
  • появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО

Типы центров ответственности и критерии сравнения

Термин по теме: Управленческий учет затрат.



UP-PRO в сетях