Бюджетная политика
Составление бюджетов во многих организациях преследует две цели, которые не следует смешивать. Первая – это финансовый контроль, или управление финансовыми ресурсами предприятия. Вторая – общий менеджмент, как задача увязки разнообразных видов деятельности многих подразделений предприятия, в рамках единой стратегии и политики.
Отли, 1987
Общие принципы бюджетной политики
Процесс составления бюджетов сам по себе требует тщательной и аккуратной организации. В больших компаниях он часто находится в руках бюджетного комитета, который действует через соответствующего директора (или начальника бюджетного комитета) в чьи функции входит координация и управление процессом составления бюджетов во всей организации. Расчеты бюджетов отдельных департаментов запрашиваются руководителями дивизионов, которые на своем уровне объединяют информацию в сводные бюджеты дивизионов. Таким образом, расчеты (прогнозы) бюджетов основаны на информации, которая идет внутри организации снизу вверх от подразделений к бюджетному комитету. Бюджетный комитет отвечает за координацию этой информации и решение проблем увязки бюджетов путем консультаций с менеджерами всех подразделений, вовлеченных в процесс составления бюджетов. Финальный вариант консолидированного бюджета представляется совету директоров для утверждения.
Реализация процесса разработки, сбора, консолидации и утверждения бюджетов разнится в зависимости от типа и размера предприятия. В настоящее время для Группы компаний наиболее удобной и просто реализуемой является корпоративная схема, при которой составляются бюджеты не отдельных предприятий, входящих в группу компаний, а функциональных структур (закупки, отдел продаж, производство, и т.д.), определяющих процесс закупки сырья, производства и продаж готовой продукции. При этом принадлежность статей затрат к тем или иным предприятиям, подразделениям и проектам учитывается в виде дополнительных признаков. Подобная организация составления бюджетов обладает рядом преимуществ:
- Схема привязана к бизнес-логике, а не к конкретной организации взаимодействия предприятий. Любые изменения в схеме учета и составления бюджетов требуют достаточно большого времени на перенастройки и переобучение персонала. Независимость от физических предприятий позволяет свободно менять как их количество, так и организацию взаимодействия без потерь времени и дополнительных расходов на перенастройку и переобучение, что в целом удешевляет процесс сопровождения схемы.
- Ориентация на реальные бизнес-процессы, связанные с производством и продажей готовой продукции, а не на деятельность отдельных предприятий, входящих в ГК, позволяет упростить схему учета и выявить наиболее важные элементы этих процессов. Это, в свою очередь, делает управление финансами и общий менеджмент всей группы компаний более прозрачными и позволяет проводить более глубокий анализ вопросов, связанных с себестоимостью продукции, эффективностью производственных процессов и организации продаж.
Самым важным этапом в процессе составления бюджета является определение ключевых факторов или ограничений, влияющих на план бюджета. К таким факторам можно отнести возможности предприятия по выпуску продукции, размер доступных финансовых средств и текущее состояние рынка. В сумме эти три показателя образуют общий лимит возможностей компании по продаже продукции. Обычно, с точки зрения менеджмента, наиболее важным вопросом является: "каков может быть объем продаж компании в бюджетном периоде?". Данный вопрос объединяет все ограничения бюджетного плана. В общем, бюджет предприятия может быть условно разделен на базовую и расширенную части.
Базовая часть консолидированного бюджета содержит план продаж, план/бюджет производства и бюджеты на закупку сырья и материалов. Процесс увязки данных элементов является последовательным и предполагает проведение консультаций с целью учета всех возможных ограничений. Общая схема разработки и принятия базовой части бюджета компании представлена на Рисунок 1:
Рисунок 1. Общая схема разработки бюджета предприятия.
Расширенная часть бюджета включает в себя расчет статей расходов, не связанных с основным производством, а также планирование кредитных и иных финансовых операций. Расчет статей бюджетов, входящих в расширенную часть, производится по остаточному принципу, путем распределения свободной прибыли исходя из установленной (планируемой) цены на готовую продукцию. На этом этапе принимается решение о размере цен на реализуемую продукцию, уровне необходимых затрат на продажи (зависит от плана продаж и принятой маркетинговой политики), ограничениях на бюджеты накладных расходов и развития. С этой задачей тесно связана функция бюджетирования на предприятии.
На этапе составления бюджетов расширенной части производится предварительный расчет прогноза прибылей и убытков и движения денежных средств. Это необходимо для принятия решений по бюджетам кредитных операций и резервных фондов, учитывающих возможные финансовые риски бюджетного периода. В целом, процесс сбора информации и составления консолидированного бюджета представлен на Рисунок 2:
Рисунок 2 Составление консолидированного бюджета предприятия
Процесс составления консолидированного бюджета предприятия завершается расчетом прогнозов прибылей и убытков, баланса и движения денежных средств. Отдельные бюджеты, входящие в общий бюджет предприятия, проходят утверждение и вводятся в учетную систему (Navision Attain) для последующего осуществления контроля их выполнения и генерации необходимой отчетности.
По окончании бюджетного периода проводится анализ выполнения всех бюджетов и формируется сводный отчет для высшего руководства компании. Бюджетный отчет должен быть частью консолидированного финансового отчета. В нем должна отражаться следующая информация:
- Сравнение плана бюджета и отчета о его выполнении с целью выявления ошибок первоначального планирования (завышенные и заниженные бюджеты).
- Анализ и описание причин срыва или отклонений выполнения бюджетов.
- Анализ и описание возникших в бюджетном периоде финансовых рисков.
Организация процесса составления бюджета предприятия
Консолидированный бюджет предприятия составляется для бюджетного периода на основе начальных приходных и расходных бюджетов, поступающих от служб и подразделений. В зависимости от периода консолидированный бюджет может быть годовым (с разбивкой по кварталам), квартальным (с разбивкой по месяцам) и месячным (с разбивкой по неделям). В начале года составляется годовой бюджет, который затем уточняется и изменяется при составлении квартальных и месячных бюджетов. Очевидно, что составление бюджета на год и квартал основано на среднестатистических данных и может расцениваться как финансовое обоснование общего плана работ предприятия. Бюджеты на месяц являются точными и содержат действительные приходные и расходные статьи. Данные этих бюджетов вводятся в учетную систему для контроля выполнения. По окончании бюджетного периода создается отчет о выполнении соответствующего бюджета (годового, квартального, месячного).
Начальные бюджеты являются документами, включающими в себя список приходных и расходных статей, а также план-график планируемого движения денежных средств. Вторая часть является необязательной. В ней отражаются прогнозы по срокам выполнения платежей или получения денежных средств. В случае отсутствия плана-графика реальное распределение прихода и расхода по времени делается сотрудниками подразделения, ответственного за консолидацию и утверждение бюджета (финансово-аналитический отдел). Статьи начальных бюджетов формируются на основе общего справочника и описываются следующими признаками:
- Номер (код) статьи.
- Тип статьи (приход/расход).
- Наименование статьи.
- Предприятие.
- Подразделение или проект.
- Группа.
Все расходные статьи, входящие в начальные бюджеты, делятся на пять групп. Номер группы определяется приоритетностью планируемых платежей (чем выше номер, тем ниже приоритет).
- Группа 1. Бюджеты приобретения сырья и материалов.
- Группа 2. Бюджеты производственных затрат.
- Группа 3. Бюджеты затрат на продажи, резервных фондов и кредитных операций.
- Группа 4. Бюджеты развития, новых проектов и капитального строительства.
- Группа 5. Бюджеты накладных расходов.
При составлении бюджетов для отдельных статей расходов возможно изменение номера группы на более, или менее приоритетный. Например, покупка компьютерной техники по умолчанию проводится по группе 5 (накладные расходы), но при установке ее на производстве для управления производственным оборудованием группа может быть изменена на 2, а при использовании в местах продаж готовой продукции на 3.
Составление консолидированного бюджета может быть представлено в виде следующих этапов:
- Формирование бюджета (плана) продаж.
- Расчет плана производства и бюджета закупок сырья и материалов.
- Формирование бюджетов производственных расходов, оплаты труда в производстве.
- Формирование бюджета затрат при продажах.
- Предварительный расчет прибылей и убытков и движения денежных средств.
- Предварительное распределение прогнозируемой свободной прибыли между остальными бюджетами.
- Формирование бюджетов кредитных операций и резервного фонда.
- Формирование бюджетов развития и накладных расходов.
- Утверждение бюджета.
- Окончательный расчет планируемых прибылей и убытков и движения денежных средств.
- Формирование и утверждение плана платежей.
Консолидацией бюджета в рамках группы компаний занимается финансово-аналитический отдел. Распределение средств по статьям расходов 3,4 и 5 групп и утверждение бюджета и плана платежей производится директором по развитию.
Ниже представлен список начальных бюджетов с разбивкой расходных статей по группам и указанием подразделения, ответственного за подготовку бюджета:
Таблица 1. Начальные бюджеты.
|
Бюджет/План/Прогноз |
Группа |
Источник |
|
Бюджет (план) продаж
|
|
Отдел продаж
|
|
Прогноз склада готовой продукции
|
|
Плановый отдел
|
|
План производства
|
|
Плановый отдел |
|
Прогноз потребности в сырье и материалах
|
|
Плановый отдел |
|
Прогноз склада сырья и материалов
|
|
Плановый отдел
|
|
Бюджет производственных расходов
|
2 2 2 2 2 |
Бухгалтерия Отдел главного механика |
|
Бюджет оплаты труда в производстве
|
2 2 |
Бухгалтерия |
|
Бюджет закупок сырья и материалов
|
1 1 |
Отдел ВЭД Плановый отдел ВЭД Отдел закупок |
|
Бюджет затрат при продажах
|
3 3 3 3 3 3 3 |
Плановый отдел
|
|
Бюджет кредитных и иных финансовых операций
|
3 3 |
Финансово-аналитический отдел Бухгалтерии предприятий |
|
Бюджет резервных фондов
|
|
Финансово-аналитический отдел |
|
Бюджет развития, новых проектов и капитального строительства
|
4 4 4 4 4 4 4 4 |
Отдел развития КБ, Лаборатория, Отдел АСУ, Отдел маркетинга |
|
Бюджет накладных расходов
|
5 5 5 5 5 5 |
Бухгалтерии предприятий, Отдел закупок, Отдел АСУ, Финансово-аналитический отдел |
Формирование бюджетов производственных и накладных расходов производится на основании предварительно поданных и утвержденных заявок от подразделений. В связи с большим объемом заявок их обработка и учет должны быть реализованы в рамках учетной системы (см. описание системы сбора/утверждения/обработки/учета заявок).
Предварительный перечень работ по внедрению бюджетной политики
- Подготовка базовых номенклатурных справочников в информационной системе:
- Готовая продукция с разбивкой по группам
- Полуфабрикаты
- Ингредиенты
- Упаковка
- Этикетка
- Рецептуры полуфабрикатов и готовой продукции
- Предприятия ГК
- Подразделения и проекты
- Бюджетные статьи
- Подготовка финансовых модулей информационной системы для обработки бюджетов.
- Разработка подсистемы оперативного сбора прогнозов по ценам на сырье и материалы.
- Разработка подсистемы сбора/утверждения/обработки/учета заявок на закупки.
- Разработка подсистемы финансового планирования и прогнозирования.
- Разработка и утверждение плана-графика и порядка подачи и обработки заявок и бюджетов.
- Определение лиц ответственных за сбор, утверждение и отчетность по бюджетам.
- Разработка шаблонов бюджетных документов:
- Заявки на закупки
- Бюджеты по статьям
- Планы-графики бюджетов
- Консолидированный бюджет для утверждения
- Разработка форм отчетов и подсистемы электронных отчетов по выполнению бюджетов и заявок на закупки.
- Разработка форм консолидированной отчетности по выполнению бюджета.
- Обучение сотрудников.
[1] Номенклатура готовой продукции может объединяться в группы.
[2] Расчет выполняется исходя из плана продаж, расчета минимальных запасов готовой продукции на складе и операционных расходов в виде готовой продукции.
[3] Составляется постоянно вне зависимости от типа бюджета.
[4] Устанавливаются исходя из плана продаж
[5] Учитывается готовая продукция, используемая для выплат премий и оплаты услуг. Учет ведется в количественном и ценовом выражении.
